海底撈仍在忙著制造“分身”。從過去一年的操作來看，海底撈將開店的增長焦慮，“轉(zhuǎn)移”到了栽培更多的副牌上——它在2024年開設(shè)的林林總總的其他品牌餐廳，比海底撈正牌餐廳還要多。

除了已經(jīng)形成一定規(guī)模的烤肉品牌“焰請烤肉鋪子”，它去年還開出了香鍋品牌苗師兄、炸雞品牌小嗨愛炸、烤串品牌火焰官等等。去年6月，海底撈旗下的平價火鍋品牌“嗨撈火鍋”還更名為“小嗨火鍋”，并用9.9元的鍋底吸引客流。

從它最近發(fā)布的2024年財報來看，截至2024年末，海底撈集團通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立了包括焰請烤肉鋪子等11個餐飲品牌共計74家門店，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費場景。而74家這個數(shù)字，已經(jīng)高于去年海底撈品牌店新開的62家。

被外界看不懂的“副牌策略”，從側(cè)面反映出海底撈的增長焦慮。

一個最為根本的思路是，海底撈亟需找到新的增長點，而眼下這種增長已經(jīng)無法通過大規(guī)模開設(shè)海底撈品牌門店來完成。

2024年底海底撈品牌餐廳1368家的數(shù)量，比2023年底的1374家還要少。這也是這家公司自2021年底踩下剎車大規(guī)模關(guān)店后，持續(xù)在拓店上保持謹(jǐn)慎的結(jié)果，其中國市場門店數(shù)量在過去3年一直徘徊在1400家以下。在截至2024年底海底撈品牌經(jīng)營的1368家餐廳中，包括了自營餐廳在中國大陸地區(qū)的1332家和中國港澳臺地區(qū)的23家，以及加盟餐廳13家。

這是一個開出新店，但同時也關(guān)店的動態(tài)過程。財報稱，海底撈在持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化門店，2024年海底撈品牌新開62家餐廳，其中自營餐廳59家，加盟餐廳3家，重啟2家前期關(guān)停的海底撈餐廳，全面關(guān)閉或搬遷70家海底撈餐廳。

在沒有開更多的海底撈品牌店的情況下，海底撈實施的一個辦法是提高單店效率。

比如提升平均翻臺率等核心運營指標(biāo)——海底撈在2024年的平均翻臺率達到4.1次/天，高于2023年的3.8次/天。但從現(xiàn)實操作的角度來說，讓平均翻臺率回到此前巔峰狀態(tài)、即2018年的5次/天，已經(jīng)是一個不可能完成的任務(wù)。

海底撈董事會副主席周兆呈此前表示，在海底撈翻臺率達到5次/天時，公司主動把這個數(shù)字降下來?！耙驗榉_率到5次/天的時候，意味著顧客一直在排隊，至少排一小時，消費體驗不好，海底撈會流失顧客。”

另一層面，海底撈的人均消費還在下降。自2023年整體人均消費首次下跌到百元以下達到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。也就是說，雖然有更多的人去海底撈就餐，但每個人花的錢變少了。

因此，在門店規(guī)模徘徊在天花板邊緣，人均消費持續(xù)降低的環(huán)境中，海底撈不得不尋求新的增長突破口。

中國餐飲業(yè)有著紛繁復(fù)雜的賽道與品類，每一個細分領(lǐng)域也都有著各自的頭部品牌。海底撈雖然在連鎖餐飲市場有著相對豐富的經(jīng)驗和市場地位，但是想要壓中爆品其實并不簡單。畢竟消費者的喜好每一天都在變化，曾經(jīng)爆火的太二酸菜魚已經(jīng)暗淡，而人們又開始在烤魚品牌烤匠門口排隊。

在這種不確定性之中，海底撈在用一種大規(guī)模試錯的方式尋找確定性。

這家公司之所以能夠一口氣嘗試超過十多個品類的副牌，在于海底撈特殊的人員管理機制。

海底撈之所以能多年把“服務(wù)”作為品牌的核心優(yōu)勢，其中一個關(guān)鍵原因在于它的管理機制和人才激勵模式。即這家公司在內(nèi)部強調(diào)的“雙手改變命運”“連住利益、鎖住管理”等理念，實際上是將員工的業(yè)績與晉升與公司的利益緊密掛鉤，從而激發(fā)增長活力。也就是說，一個服務(wù)員在海底撈拼命努力服務(wù)顧客的一個動力，是他有可能繼續(xù)晉升，甚至到其他新開門店做店長。

在當(dāng)前海底撈品牌餐廳無法如同從前那樣大規(guī)?？焖匍_店的情況下，鼓勵員工“二次創(chuàng)業(yè)”去孵化更多的副牌，并采用相應(yīng)的股權(quán)、分紅激勵機制，其實也是一種繼續(xù)讓骨干員工有更多向上路徑的一種做法。

這類二次創(chuàng)業(yè)的副牌，可以利用海底撈多年積累的資源，比如篩選出的優(yōu)質(zhì)點位、供應(yīng)鏈、人才機制。海底撈在2024年成立了一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會，由公司高層管理，為整體創(chuàng)業(yè)方向提供指導(dǎo)，比如對提報的項目進行評估，協(xié)調(diào)資源支持，對創(chuàng)始人進行激勵等等。

一個明顯的現(xiàn)象是，海底撈的一些“老將”成為這波二次創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)頭者。

比如眼下海底撈已經(jīng)初步形成規(guī)模的幾個副牌中，焰請烤肉鋪子的創(chuàng)始人是海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華，小嗨愛炸的創(chuàng)始人是創(chuàng)業(yè)辦公室主任王強。

焰請烤肉鋪子是集團旗下第一個烤肉品牌，首店于2023年在西安開業(yè)，2024年加快了開店步伐，陸續(xù)在義烏、杭州、南京、太原、蘇州、廣州、合肥、揚州等地開店。大眾點評顯示，該品牌目前人均價格在100-110元左右。

在此之前，楊華曾經(jīng)提到，創(chuàng)立副牌的策略之一是“創(chuàng)造需求”——即在海底撈品牌門店之外，創(chuàng)造可以在一個場景、一個門店滿足多種場景的消費需求。比如在有夜店氛圍場景的餐廳吃烤肉。

事實上，這類副牌的消費者與海底撈品牌不會有太大差異。

楊華在采訪中說，焰請烤肉鋪子想要找的，就是和海底撈同等消費能力的客群，先鎖定定價，再優(yōu)化自己的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。而焰請烤肉鋪子也可以利用公司的供應(yīng)鏈資源采購優(yōu)勢。“海底撈可以用來涮的牛肉的部位和焰請可以用來烤的牛肉的部位是完全不一樣的，但我們可以整合供應(yīng)端的資源，比如原來談的是某個部位，而現(xiàn)在談?wù)^牛該是什么價格，所以我們可以運用相對便宜而絕對好的產(chǎn)品。”楊華說。

除了供應(yīng)鏈，海底撈多年積累的物業(yè)資源，也可以為新品牌門店的選址提供幫助，同時享有租金上的便利。

“海底撈整個體系里，對于租金一定是有議價權(quán)的。”王強談到，當(dāng)然每個商圈、每個地區(qū)的議價權(quán)可能有所差異。而楊華也表示，海底撈會將店租控制在一定百分比之內(nèi)，在租金和翻臺率之中優(yōu)先考慮翻臺率。在謹(jǐn)慎開店的思路下，優(yōu)先選擇海底撈老的合作伙伴，盡量避免遇到不良資產(chǎn)。

財報中顯示，海底撈的租金及相關(guān)支出占收入的百分比在2023年和2024年維持穩(wěn)定，分別為0.9%和1.0%——這也遠遠低于行業(yè)平均水平。中國飯店協(xié)會會長陳新華在2022年的一篇文章中提到，餐飲企業(yè)占比均值為營收的11%左右。

但外界始終的一個疑問是，在已經(jīng)“卷”成紅海的火鍋品類之外，其他的所有餐飲品類的廝殺也同樣激烈，海底撈闖進其他賽道，會開什么類型的餐飲，以及到底會有多少勝算？

從實際結(jié)果上看，海底撈成型的副牌仍偏向規(guī)模化、可復(fù)制的連鎖餐飲?！氨绕鹱雒灼淞?，還是更傾向于做千店戰(zhàn)略規(guī)模的餐飲”，楊華表示。另外結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟大趨勢，副牌會走高質(zhì)價比的方向。

于是在海底撈較為成熟的副牌中，包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串、烤魚等，這也是當(dāng)下餐飲消費市場容易跑出規(guī)模化連鎖品牌的品類，同時也更容易利用海底撈現(xiàn)有的供應(yīng)鏈資源，以及適配海底撈餐飲的管理模式。

“餐飲賽道里，卷大餅、調(diào)咖啡都可以，沒有哪一條賽道是不卷的，只要愿意嘗試，有人來提項目，但項目要通過我們的評估?；疱佉埠芫?，但是仍然也有卷王之王?！睏钊A在2024年12月的采訪中稱，當(dāng)時還沒有人提報奶茶項目。

不過，海底撈也意識到當(dāng)下整個餐飲行業(yè)的寒冬，無論對于正牌還是副牌來說，穩(wěn)健開店仍然是大的方向。

“下面的人在踩油門，我們要踩好剎車。”楊華說，如果有人申請開一家焰請烤肉鋪子，首先要將海底撈開成A級店，后備的干部培養(yǎng)扎實，同時還要有A類商圈的落位，這樣才能穩(wěn)扎穩(wěn)打。

在財報中，2024年海底撈其他餐廳收入4.83億元，同比增長39.6%，在總收入中占比1.1%，比去年同期的0.9%占比略微提升。但海底撈也提到，新品牌必定會面臨激烈競爭和市場考驗，公司將密切關(guān)注消費者接受度和潛在風(fēng)險。

來源：經(jīng)濟觀察報