“醫(yī)藥+半導(dǎo)體”“化工+半導(dǎo)體”“新能源+智能裝備”……今年以來，A股市場跨界并購動作頻現(xiàn)，活躍度明顯升溫。

部分上市公司之所以熱衷跨界并購，既有因原有產(chǎn)業(yè)不振，公司發(fā)展遇瓶頸，希冀通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)業(yè)績突圍、提高企業(yè)估值的現(xiàn)實需要；也有主動尋求新風口，期望借助跨行業(yè)并購開拓新的賽道、獲得新的增長點，更上一層樓的更高追求。

在加快發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的當下，跨界并購還有著新的戰(zhàn)略意義：可以實現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)之間的資源整合和協(xié)同聯(lián)動，進而推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、支持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)成長壯大，助力經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。今年9月，中國證監(jiān)會發(fā)布“并購六條”，提出支持運作規(guī)范的上市公司圍繞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、尋求第二增長曲線等需求開展符合商業(yè)邏輯的跨行業(yè)并購。就是要引導(dǎo)企業(yè)跨界并購走向產(chǎn)業(yè)邏輯，支持資源向新質(zhì)生產(chǎn)力領(lǐng)域聚集。

隔行如隔山，跨界從來都不是容易的事。除了要克服一般并購會面臨的消化不良外，還要防范業(yè)務(wù)跨度過大造成的水土不服，以及并購后經(jīng)營管理、企業(yè)文化方面的沖突和潛在的市場經(jīng)營風險等，有著更多的不可控性。

從過往經(jīng)驗看，借由跨界并購，上市公司脫胎換骨者多，折戟沉沙者也不在少數(shù)。以某陶瓷制造公司為例，曾斥巨資收購教育相關(guān)產(chǎn)業(yè)，卻由于行業(yè)跨度過大，管理經(jīng)驗不足，且缺乏務(wù)實可行的整合方案，導(dǎo)致并購后子公司各自為政，協(xié)同效應(yīng)未能實現(xiàn)，拖累了主業(yè)發(fā)展，最終只能以黯然退市收場。

可見，跨界并購并不是一跨就靈?？绲氖切袠I(yè)間的壁壘，并的是迥然不同的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，求的是再造和共贏，考驗的是上市公司的謀略和智慧。找好方向、踏準節(jié)奏是關(guān)鍵。

跨對方向，謀定而后動。對賭失效、商譽減值、子公司失控……細數(shù)上市公司跨界后的種種后遺癥，大多是盲目跟風、激進并購所致。要想跨界而不踩空，上市公司還需立足自身實際，以公司整體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進行充分市場調(diào)研和風險評估，了解新行業(yè)的競爭格局和發(fā)展趨勢，尋找那些發(fā)展前景好、協(xié)同互補性強的行業(yè)，在業(yè)務(wù)、人才、技術(shù)等方面促成最優(yōu)配，真正實現(xiàn)強強聯(lián)合。

“跨”要找準節(jié)奏，“并”要有章有法。一方面要摸清底數(shù)，聘請專業(yè)審計機構(gòu)，謹慎評估并購目標的質(zhì)量和潛在風險，做到知根知底，確保能夠有效整合資源。另一方面要明確重點，科學合理設(shè)計并購方案，對交易作價、對價支付、管理團隊任用激勵、業(yè)務(wù)團隊協(xié)同融合等作出恰當安排，摒棄高承諾、高估值定價模式，強化目標和考核約束，將不確定性風險降到最低。

鼓勵跨界不是包容越界。過去A股市場不乏打著多元化旗號炒概念、蹭熱點的跨界并購，最終落得一地雞毛，損害投資者利益。對此，監(jiān)管部門還需從嚴監(jiān)管規(guī)范程度相對較差、交易執(zhí)行能力較弱的殼公司盲目跨界并購交易，從嚴打擊借重組之名、行套利之實等市場亂象，并進一步厘清合理跨界與盲目跨界的邊界，為上市公司提供更明確的指引和遵循。

無論怎么跨、跨往何方，上市公司并購的最終目的始終應(yīng)是做大做強，實現(xiàn)橫向協(xié)同、縱向整合，促成“1+1>2”。唯有堅守這顆初心，才能確保方向不偏離、節(jié)奏不踏錯，借助政策東風，乘勢而上。

（來源：經(jīng)濟日報）