并購重組是企業(yè)優(yōu)化資源配置，實現價值發(fā)現和價值創(chuàng)造的重要手段。今年以來，監(jiān)管部門加大并購重組改革力度，多措并舉活躍并購重組市場。Wind數據顯示，上半年，中國并購市場（包含中國企業(yè)跨境并購）共披露3674起并購事件，交易規(guī)模約7099億元。

從4月份新“國九條”提出鼓勵上市公司聚焦主業(yè)，綜合運用并購重組、股權激勵等方式提高發(fā)展質量，到近期《關于深化科創(chuàng)板改革 服務科技創(chuàng)新和新質生產力發(fā)展的八條措施》提出要以更大力度支持并購重組，各類鼓勵并購重組支持政策的出臺，創(chuàng)造了進一步增強上市公司核心競爭力、提升發(fā)展質量的良好條件。

當前，在我國發(fā)展內外部環(huán)境發(fā)生深刻變化的情況下，越來越多企業(yè)開始考慮并購的可行性。一方面，我國經濟轉向高質量發(fā)展階段，部分行業(yè)步入成熟期，存量競爭加劇，行業(yè)整合需求提升；另一方面，自去年8月份以來，IPO階段性收緊，部分尚未上市公司渴望與已上市公司并購重組，“曲線”進入證券市場實現融資。

但要看到，并購是一把“雙刃劍”。企業(yè)通過并購重組進一步聚焦主業(yè)，做好了能夠發(fā)揮規(guī)模經濟、降低運營成本、補足自身短板，加速做大做強；做不好則將給企業(yè)帶來巨大發(fā)展風險，影響成熟的主營業(yè)務，增大經營壓力。從市場上的并購經驗來看，若以合并后一段時間的財務指標表現來看，真正成功的并購案例少于失敗的案例。

究其原因，有的是選擇并購目標欠妥。比如，由于雙方的信息不對稱，不少企業(yè)收購的目標公司資產質量較差，收購方對潛在風險沒有察覺，為重組失敗埋下伏筆。再比如，一些企業(yè)不顧自身實力盲目進行跨界并購，期待進入利潤高的行業(yè)，嚴重偏離了主業(yè)，最后在新的行業(yè)中沒站住腳還把原有行業(yè)中的競爭優(yōu)勢丟掉了。

后期整合不當，也是并購失敗案例較多的原因之一。企業(yè)并購是一個復雜的過程，并購后要通過有效的整合措施，才能對被并購目標實現“消化”，產生“1+1>2”的效果。然而，一些企業(yè)在并購過程中，往往只重視并購前的準備，卻忽視了并購后的整合。

因此，要通過并購重組發(fā)展壯大，企業(yè)既要“瞻前”也要“顧后”。

在并購前期，企業(yè)要明確自身的戰(zhàn)略方向和發(fā)展目標。通過深入的市場研究和行業(yè)分析，尋找那些能夠與自身業(yè)務產生協(xié)同效應或具有互補優(yōu)勢的潛在并購對象，并通過嚴謹的盡職調查保證并購決策的合理性。應優(yōu)先關注產業(yè)鏈上下游的并購機會，畢竟企業(yè)對于同一產業(yè)的公司實力、發(fā)展前景判斷更為準確，后期的整合難度也會降低。

在并購后期，企業(yè)則要盡快確定清晰的整合目標和計劃，確保雙方的愿景和戰(zhàn)略方向一致。同時，通過優(yōu)化管理結構，統(tǒng)一決策流程和管理體系，利用雙方的資源和優(yōu)勢，包括技術、產品和市場渠道，釋放協(xié)同效應。此外，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱，具有不同企業(yè)文化的企業(yè)通過并購融合在一起，必然要經歷一個接觸、沖突與適應的過程。這就要求，并購后的整合要有對文化融合的考慮，加強溝通和包容性管理，促進雙方員工相互理解和尊重，逐漸形成新的、和諧的企業(yè)文化，為企業(yè)長遠發(fā)展筑牢文化根基。

（來源：經濟日報）