“西部證券+國融證券”“國聯(lián)證券+民生證券”“浙商證券+國都證券”……今年以來，證券業(yè)并購重組逐步升溫，多家并購重組案例官宣后推進(jìn)。

并購重組是證券公司做優(yōu)做強(qiáng)的助推器。從券商角度看，優(yōu)勢互補(bǔ)的并購重組，能夠在資金、人才、業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行優(yōu)化配置，進(jìn)而增強(qiáng)資本實力、提升經(jīng)營效率、擴(kuò)大市場占有率，實現(xiàn)“1+1>2”。從行業(yè)角度看，當(dāng)前我國證券業(yè)整體仍面臨“大而不強(qiáng)”的問題，距離一流投資銀行仍有一定差距，在資本市場對外開放不斷推進(jìn)、市場競爭加劇的背景下，通過并購重組實現(xiàn)強(qiáng)身健體，是國內(nèi)券商提升國際競爭力的可行途徑。

支持券商借助并購重組發(fā)展壯大，監(jiān)管層一直態(tài)度明確。3月15日，證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)證券公司和公募基金監(jiān)管加快推進(jìn)建設(shè)一流投資銀行和投資機(jī)構(gòu)的意見（試行）》提出，適度拓寬優(yōu)質(zhì)機(jī)構(gòu)資本空間，支持頭部機(jī)構(gòu)通過并購重組、組織創(chuàng)新等方式做優(yōu)做強(qiáng)；緊接著，今年4月發(fā)布的新“國九條”也明確強(qiáng)調(diào)，支持頭部機(jī)構(gòu)通過并購重組、組織創(chuàng)新等方式提升核心競爭力。

不過，要實現(xiàn)“1+1>2”并不是件容易的事。并購重組，不是機(jī)械的物理捆綁，也非簡單的體量相加，并的是差異化業(yè)務(wù)和多元化人才，組的是各具特色的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，求的是再造和共贏。這個過程中，如何做到取長補(bǔ)短、一體布局，怎樣實現(xiàn)新舊資源整合與組織結(jié)構(gòu)重塑，化“物理反應(yīng)”為“化學(xué)反應(yīng)”，需要認(rèn)真思考、逐步破題。

好的合并對象是成功的一半。前些年，有的上市公司在完成并購后，不僅沒有實現(xiàn)“1+1>2”，反而由于并購標(biāo)的資產(chǎn)質(zhì)地不佳、盈利能力不足等問題背上了發(fā)展“包袱”，導(dǎo)致公司負(fù)債增加、業(yè)績下滑，甚至拖累公司股價下跌、“披星戴帽”。上市公司前期工作不夠充分，對并購標(biāo)的盡調(diào)不足、風(fēng)險識別不全、底數(shù)掌握不清是主要原因。券商還需吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，慎之又慎選擇合并對象，以公司整體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找協(xié)同性強(qiáng)、互補(bǔ)性高、實力過硬的標(biāo)的，在業(yè)務(wù)、人才、技術(shù)等方面促成最優(yōu)匹配，真正實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

合并容易整合難。并購只是第一步，能否有效融合是決定并購重組成功的關(guān)鍵。在此前的實踐中，不乏由于企業(yè)文化、經(jīng)營理念等方面差異，出現(xiàn)戰(zhàn)略實施難、業(yè)務(wù)接洽難、團(tuán)隊融合難的情況，企業(yè)后續(xù)整合不盡如人意?？梢?，從開始并購到兩家企業(yè)真正有機(jī)融合、協(xié)同并進(jìn)，這中間還有較長的路要走。券商需重點關(guān)注并購風(fēng)險點，完善重組方案、清晰整合路徑、厘清管理體系，科學(xué)規(guī)劃業(yè)務(wù)整合、文化融合、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置等事宜，切實做到“形神合一”。

并購重組雖有諸多利好，但并非強(qiáng)筋健骨的靈丹妙藥，不適用于所有券商。券商切勿將并購重組作為短期撐業(yè)績、提市值的手段，一味為追熱點而并購、為趕風(fēng)潮而重組。應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，以是否有利于做精主業(yè)、強(qiáng)化專業(yè)為判斷標(biāo)準(zhǔn)，審慎決策、科學(xué)實施。期待國內(nèi)券商更好借助并購重組這一資本市場工具，加快向一流投資銀行和投資機(jī)構(gòu)邁進(jìn)，切實當(dāng)好資本市場“看門人”、直接融資服務(wù)商和社會財富管理者。

（來源：經(jīng)濟(jì)日報）