通過收購盧浮、鉑濤、維也納等品牌，錦江酒店迅速成長為全球酒店龍頭之一。截至2021年9月末，公司已開業(yè)酒店合計達10195家，房間總數(shù)為98.9萬間，是一頭當之無愧的“大象”。

張曉強坦言，疫情給酒店行業(yè)、給公司都帶來了很大挑戰(zhàn)，但從另一角度來看，疫情壓制了人們出行的需求，而這種需求是長期存在的，一旦疫情因素消退，被釋放的需求將迅速激活酒店市場。

讓王石吃了一驚，不太容易。

2019年的一場日本戶田國際賽艇大師賽上，錦江酒店派出的“鉑濤酒店賽艇隊”拿下了6金4銀的好成績。作為亞洲賽艇協(xié)會名譽主席，王石被這只組隊僅3年的“新手隊”所震驚，得知是錦江酒店的隊伍，贊不絕口，并提出與隊員們合影。

這一幕讓張曉強印象很深。在做客由上海證券報與約珥傳媒聯(lián)合打造的《直面掌門人》節(jié)目時，錦江酒店董事長張曉強笑著展示著這張合影。他說，喜愛照片并不是因為有王石，而是賽艇運動的精神內(nèi)核——讓整個團隊變成一個人，這種精神正驅(qū)動著錦江酒店。

作為國內(nèi)酒店龍頭，錦江酒店此前幾年因并購而為市場熟知。通過收購盧浮、鉑濤、維也納等品牌，公司迅速成長為全球酒店龍頭之一。截至2021年9月末，公司已開業(yè)酒店合計達10195家，房間總數(shù)為98.9萬間，是一頭當之無愧的“大象”。

大象也要起舞。從1到N，僅是第一步。如今，錦江酒店到了從N到1的時期，而“讓整個團隊變成一個人”的賽艇精神，對錦江酒店意義重大。

“天時地利人和，萬事俱備，錦江酒店亦可賽艇（exciting）！”張曉強說。

從1到N，萬家酒店自由生長

初看賽艇項目，8個人在一條艇上，重復著劃槳這一個動作，不僅不復雜，甚至有些枯燥。這其中，讓人著迷的魅力在哪呢？

面對記者的疑問，張曉強笑了笑，直接一語中的：“賽艇是唯一一個背向目標的運動項目。”

一條僅有一人寬的艇上，8個人前后相貼、背向目標，所有的行動要聽指令，整齊劃一，以最快的速度到達終點。在實際訓練中，槳與槳、人與人很容易碰撞，一旦無法協(xié)同，就會原地打轉(zhuǎn)甚至人仰船翻。

看不到目標而行動，是絕對的信任。所有人聽口令而協(xié)同，是可怕的執(zhí)行力。

“完成比賽，最重要的是所有人都有利他精神，考慮別人，而且把自己放在整個團隊當中，讓整個團隊變成一個人。這是最大的奧妙之處，也是它的精髓所在。”張曉強告訴記者。

整齊劃一，正是錦江酒店過去幾年的不二追求。

多年之前，錦江酒店“三年三大步”，一舉成為國內(nèi)酒店龍頭之一。2014年11月，錦江股份宣布收購歐洲第二大酒店集團——盧浮酒店集團。2015年9月，錦江股份宣布入主擁有超3000家門店的鉑濤集團。2016年4月，錦江股份宣布入主中端酒店行業(yè)標桿——維也納酒店集團。

買下來不代表交易成功。拋開異國他鄉(xiāng)的盧浮酒店集團，鉑濤和維也納就有著截然不同的企業(yè)文化。曾經(jīng)身兼兩家公司高管的張曉強很有感觸。

“鉑濤是典型的程序員氛圍，辦公室可以唱歌跳舞；維也納更有本土創(chuàng)業(yè)家的氣質(zhì)。”為了與兩家公司更好地溝通，張曉強連辦公時的著裝都不一樣：在鉑濤，要穿Polo衫、牛仔褲和運動鞋；在維也納，要穿西裝打領(lǐng)帶。“有一次穿錯了，員工甚至都認不出來我了。”

將不同企業(yè)文化融合為一體，不是一蹴而就的，需要足夠的耐心。

“三年三大步”收購完成后，錦江酒店并沒有快速開啟整合，而是等待，非常有耐心地等待。為此，公司還出了一個16字方針——“基因不變，后臺整合，優(yōu)勢互補，共同發(fā)展”。

張曉強告訴記者，各個主體獨立運行，肯定不是最有效率的，但各家基因、文化都不一樣，貿(mào)然整合很有可能適得其反。過去5年的時間，是碰撞與交融的空間。好的基因要保留，并將其轉(zhuǎn)化、升華，帶動錦江酒店整體提升。

“賽艇隊就是鉑濤創(chuàng)立的，運作得非常好，現(xiàn)在在錦江酒店已經(jīng)發(fā)揚光大。”張曉強說。

從N到1，萬槳揮動力出一孔

當8名隊員坐在一條艇上，喊著一致的口號，說明他們彼此信任，愿意向著同一個方向努力。可這距離勝利還差得很遠，如何把心中的一致向前，變?yōu)樾袆又械恼R劃一，變?yōu)槭种袠膮f(xié)調(diào)有序，需要有一整套完善的機制。

“收購需要把握節(jié)奏，整合也是如此。”張曉強告訴記者，過去5年多時間，錦江酒店一直在支持旗下各個品牌自然生長，尤其是鉑濤、維也納，都按照既定的步伐前進。隨著業(yè)務擴展、理念磨合，大家開始形成共識——需要擰在一起。

張曉強告訴記者，鉑濤、維也納，以及錦江自身經(jīng)過多年發(fā)展，都有自己的后臺部門。從效率的角度，一家公司只有一個后臺是高效的。因此，公司決定將后臺合并為一，成為一個真正的超級后臺，為前端所有的品牌服務。如果說展現(xiàn)在市場面前的品牌是“輕騎兵”，那整合后的后臺部門就是“重裝甲”，能夠賦能，能夠支持。

2020年5月，錦江酒店在上海靜安昆侖大酒店宣布成立錦江酒店中國區(qū)公司，將鉑濤、維也納及錦江自身品牌放在一家公司中，全方位打通。

中國區(qū)公司設立時，外部曾有一些聲音，比如“七天”“維也納”等品牌會消失，甚至有人擔心國資背景的錦江酒店啟動整合后，會降低鉑濤、維也納的活力?？梢荒甓鄷r間過去了，外部擔心的事情非但沒有發(fā)生，錦江酒店整體的活力反而明顯提升。

“錦江酒店是上海國資旗下的一家上市公司，市場往往會聯(lián)想到保守、緩慢、效率低下，但錦江酒店首先是一家身處完全競爭性領(lǐng)域的上市公司。”張曉強告訴記者，從收購到運營，錦江酒店始終以市場化為導向，而且通過融合提高原有板塊的市場化程度。

在此前收購時，錦江酒店敢于“為一個收購，醞釀10年，準備10年”，只在最合適的位置出手；在此后的運營中，錦江酒店不僅不向鉑濤、維也納派駐大量的管理人員，還從后者選拔人才，到整個集團擔任核心高管。

在2020年的整合中，錦江酒店在前端品牌運營中留用各大品牌的總裁——29個品牌總裁中80%是80后，年輕人有活力；破格提拔一批管理人員，其中不乏跟隨著鉑濤、維也納成長起來的高管，以及剛剛?cè)肼毑痪玫膬?yōu)秀人才。

從零開始：只為萬千用戶住得好

過去的一年多時間里，新冠肺炎疫情席卷全球，對酒店行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。作為行業(yè)龍頭之一，錦江酒店近兩年的業(yè)績指標也受到了明顯影響。

“2020年，酒店行業(yè)很痛苦。2021年，依然很艱難。未來，不確定性還是存在。我們要做的，是在不確定性中，找到自己的確定性。”張曉強坦言，疫情給酒店行業(yè)、給公司都帶來了很大挑戰(zhàn)，但從另一角度來看，疫情壓制了人們出行的需求，而這種需求是長期存在的，一旦疫情因素消退，被釋放的需求將迅速激活酒店市場。

此前數(shù)年，國內(nèi)酒店行業(yè)一直處于高歌猛進的狀態(tài)，新開酒店家數(shù)、RevPAR（每間可銷售房收入）等指標均持續(xù)向好，市場中的參與者更多通過復制成功模式而擴張。疫情一來，繁盛的景象瞬間變成了泡影，酒店行業(yè)遇到了創(chuàng)新乏力、增長無力、生存壓力的“三力”困局。

“我們確實壓力很大，去年有兩個月時間，我們近4000家酒店暫停營業(yè)。但我們很快意識到，這是我們進行整合的絕佳時機。在這個時間里，我們的人、系統(tǒng)、理念都做了充足的準備，待到疫情消散時，錦江酒店將達到力出一孔的狀態(tài)。”張曉強說。

一家擁有超萬家酒店的龍頭要重塑自己，無疑是一頭大象翩翩起舞。

如何實現(xiàn)這一目標？張曉強的回答很簡單——以數(shù)據(jù)驅(qū)動的用戶中心觀。他解釋稱，以用戶為中心很容易理解：每天數(shù)以萬計進入酒店的人就是用戶，更好地滿足他們的需求，是一切的根本。

“酒店是非常傳統(tǒng)的行業(yè)，是人與人之間的服務。為了更好地實現(xiàn)這種服務，離不開技術(shù)。”張曉強向記者舉了個例子：一般業(yè)界在討論數(shù)字化時，往往會關(guān)注酒店管理平臺的數(shù)字化，某些數(shù)據(jù)能否及時搜集并反饋。向前再邁一步，數(shù)字化應該給用戶帶來更好的體驗，提供更加安全、環(huán)保、舒適的住宿環(huán)境，同時應該給加盟業(yè)主減少投資、降低成本，獲得更好的投資回報。

2020年，處在疫情沖擊中的錦江酒店拿出56畝土地，斥資2億元成立錦江創(chuàng)新中心，引入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，開放行業(yè)內(nèi)外合作，共同探索可持續(xù)的盈利模式。

“每一次的下蹲，是為了下一次的躍起、跨越和超越。”對于后疫情時代，張曉強說，錦江酒店準備好了。斬金奪銀的賽艇項目，張曉強也在加緊訓練：“努把力，明后年應該能夠入隊參賽。”