歷經(jīng)三次股權變更后，中歐基金的員工持股比例已突破50%（含員工持股平臺），成為公募股權激勵的典型樣本。自2013年開閘以來，除創(chuàng)金合信基金、前海開源基金等先行者外，近三年來南方基金、易方達基金、廣發(fā)基金等頭部公募也紛紛“試水”股權激勵，中小基金公司更是相繼仿效。

公募人士認為，對于公募基金公司以及員工來說，股權激勵機制既是利益共同體，更是文化和命運共同體。在示范效應下，未來將會有更多案例。但股權激勵并非“靈丹妙藥”，機制與人才之間的兼容度問題，也是影響公司發(fā)展的重要因素。

中歐基金員工持股比例突破50%

中歐基金近期發(fā)布股權變更公告稱，“公司原股東北京百駿投資有限公司將其持有的公司20%股權”轉讓給個人股東，該次股權變更已辦理完工商變更登記手續(xù)。

從2014年實施員工持股計劃算起，中歐基金先后有過三次股權轉讓。除本次股權轉讓外，2014年中歐基金原股東國都證券和百駿投資各轉讓10%股權給公司核心員工，2017年該公司股東意大利意聯(lián)銀行和萬盛基業(yè)分別轉出10%和1.7%股權給公司核心員工。通過三次股權轉讓，截至目前中歐基金員工持股總數(shù)已超過50%（含員工持股平臺）。

實際上，不僅中歐基金，早期實施股權激勵的基金公司，因持續(xù)納入優(yōu)秀人才，股權激勵比例也在持續(xù)提升。比如，成立于2014年8月的創(chuàng)金合信基金，是業(yè)內(nèi)首家成立時即實現(xiàn)員工持股的基金公司。初期，該公司員工持股比例只有30%左右，歷經(jīng)隨后的增資擴股之后，截至目前的員工持股比例，已提升到49%。

前海開源基金首席經(jīng)濟學家楊德龍指出，激勵機制創(chuàng)新是留住核心人才的重要方法。對有能力的人才來說，更傾向在能提供充分發(fā)揮空間和足夠激勵的平臺上發(fā)光發(fā)熱。

公募股權激勵潮起

2013年6月起實施的《基金法》第二十二條指出，公開募集基金的基金管理人可以實行專業(yè)人士持股計劃，建立長效激勵約束機制，公募基金股權激勵大潮由此開啟。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，實施股權激勵的基金公司數(shù)量已超過了30家，且取得了明顯成效。

Wind數(shù)據(jù)顯示，2014年底中歐基金管理規(guī)模只有254.58億元，到了2015上半年就一度突破千億元大關。截至2021年二季度末，中歐基金非貨幣基金規(guī)模高達3902.04億元。在規(guī)模增長的同時，中歐基金也培養(yǎng)出了周應波、葛蘭等一批實力派基金經(jīng)理。

截至今年7月底，創(chuàng)金合信基金公募管理規(guī)模超600億元，基金專戶月均管理規(guī)模排名行業(yè)第一。海通證券數(shù)據(jù)顯示，截至6月30日，創(chuàng)金合信基金權益類基金近兩年、近一年的收益率分別為170.08%和80.31%，均排在行業(yè)第三位。

示范效應之下，2019年7月南方基金成為“老十家”中首家推行股權激勵的基金公司，該股權激勵方案涉及到了百余名中高層員工；2019年底，易方達基金股權變更獲得監(jiān)管批復，新增了珠海祺榮寶等6家合伙企業(yè)股東，合計持有9.39%的股份，公司高管及核心員工共出資1244.2萬元，激勵計劃覆蓋全公司超180人；2020年以來，還有廣發(fā)基金等公募加入了股權激勵隊伍行列。除了一些大型基金公司外，股權激勵制度已開始在中小基金公司或個人系公募中推廣。

將會納入新激勵對象

中歐基金總經(jīng)理劉建平直言，中歐基金高度重視人才價值，也高度重視人才機制建設，在選人、用人、留人、育人和激勵人方面持續(xù)探索，并不斷迭代改進管理措施。人才機制對公司的核心競爭力影響深遠，也是公司長期業(yè)績的保障所在。

創(chuàng)金合信基金總經(jīng)理蘇彥祝對中國證券報記者表示，合伙制之下，員工之間并不是簡單的勞動雇傭關系，也不僅是一個利益共同體，更是文化共同體和命運共同體，通過這樣的利益跨期調(diào)節(jié)機制，把員工團結起來做好企業(yè)。“好比種樹，這種機制能優(yōu)先保證公司在前期的挑水、施肥階段活下來，等三五年結出果子后再分享給大家。”

據(jù)蘇彥祝透露，未來創(chuàng)金合信基金會每隔一兩年重新評估一次激勵計劃，對員工持股進行內(nèi)部調(diào)整，“一些新來的員工，剛開始時不顯山不露水，但過幾年表現(xiàn)比較突出，我們就會重新評估，納入到員工持股計劃里面來”。

中歐基金董事長竇玉明也曾表示，中歐基金進行股權改革的根本目的是改善治理結構、建立良好的機制，大家一起成為股東，做長期的事情。據(jù)悉，未來中歐基金也將繼續(xù)逐步分批對公司的核心骨干等優(yōu)秀人才進行股權激勵。

蘇彥祝也提醒說，股權激勵并非“靈丹妙藥”，基金公司的長足發(fā)展，還要考慮到機制與人才之間的兼容度問題。管理者在做出戰(zhàn)略規(guī)劃、確定好組織架構后，還要持續(xù)地跟蹤各個崗位的人才匹配度，并持續(xù)進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。換句話說，人才組合比人才本身更為重要。