生鮮電商賽道風(fēng)起云涌。

近日，每日優(yōu)鮮（MF.NASDAQ）、叮咚買菜(DDL.NYSE)相繼赴美上市。然而，資本市場對于生鮮電商似乎并不買賬。6月29日，叮咚買菜掛牌首日股價(jià)微漲0.09%，其原定發(fā)行的1440萬份ADS收縮至370.2萬份ADS，規(guī)模下降74%。6月25日提前結(jié)束申購、搶先上市的生鮮電商每日優(yōu)鮮美東時(shí)間6月29日報(bào)收8.65美元/ADS，相比掛牌價(jià)下跌33%。

“從此刻開始，忘記股價(jià)，做時(shí)間的朋友。”叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在上市儀式現(xiàn)場表示，“讓每個(gè)人都享受到美好的食材，這個(gè)目標(biāo)就像特別高的一座山。今天，我們還身處山底，剛剛起步。”

經(jīng)過16年的摸索，生鮮電商尚未尋找到盈利的破題之法，擴(kuò)張腳步從未停歇，導(dǎo)致“燒錢”現(xiàn)象加劇，虧損不斷。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心此前公布的數(shù)據(jù)，在我國4000多家生鮮電商中，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。

第一財(cái)經(jīng)記者了解到，造成生鮮電商選手們難以盈利的原因在于，用戶購買頻次低、客單價(jià)低、履約成本過高等。

兩度迭代

生鮮電商在中國的歷史要追溯到2005年，作為第一個(gè)“吃螃蟹”的人，易果網(wǎng)創(chuàng)始人金光磊在接受媒體采訪時(shí)表示，剛剛接觸生鮮行業(yè)時(shí)，他和同伴核心做的其實(shí)只有兩件事：第一件事，把一箱箱水果打開，壞的拿出來，替換一個(gè)好水果進(jìn)去；第二件事，送貨上門。

“做這件事的時(shí)候我們想法很單純，沒有考慮太多。” 金光磊開始創(chuàng)辦易果生鮮的時(shí)候，基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。觸發(fā)團(tuán)隊(duì)去做這個(gè)方向的，更多是源于自身對吃方面的品質(zhì)要求，同時(shí)也確信用電商方式搭建一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)生鮮模式會比傳統(tǒng)的更加先進(jìn)和高效，于是就無知者無畏地跳下去做了。

當(dāng)時(shí)以淘寶、京東商城等為代表的零售電商剛成立不久，物流、支付等配套體系尚不完善，前期不斷虧損，為此，易果網(wǎng)沒有急于營銷投放，而是選擇自建冷鏈物流。

2008年，三鹿奶粉事件爆發(fā)，人們對于食品安全問題的關(guān)注度很高。這一年，主打綠色有機(jī)食品的生鮮電商“和樂康”和“沱沱工社”相繼成立，以無污染、無激素、無農(nóng)藥作為產(chǎn)品賣點(diǎn)。雖然產(chǎn)品質(zhì)量較高，但高昂的價(jià)格，難以吸引大批消費(fèi)者買單。

早期生鮮電商的兩個(gè)功能：第一，精選商品；第二，配送到家。這一時(shí)期的生鮮電商模式大多是直接將線下的菜市場搬到線上，消費(fèi)者不熟悉、冷鏈物流不完善、支付繁瑣等束縛了發(fā)展的步伐。

真正讓生鮮電商進(jìn)入大眾視野的是“褚橙”事件。

“中國煙草大王”褚時(shí)健二次創(chuàng)業(yè)種植橙子，由于老人家的故事催人奮進(jìn)，人們便把他種的橙子稱為“褚橙”或“勵(lì)志橙”。2012年7月，本來生活上線，同年，本來生活推出第一款產(chǎn)品——褚橙，讓其一炮而紅。

在逐漸為公眾所熟知的情況下，2013年，阿里、京東等巨頭開始入局生鮮電商賽道，盒馬鮮生、7FRESH、蘇鮮生、超級物種等相繼涌現(xiàn)。此外，在巨頭的支持下，本來生活、我買網(wǎng)、易果生鮮、食得鮮、百果園等多家生鮮電商平臺的價(jià)格戰(zhàn)也在不斷上演。2018年底開始，越來越多的生鮮電商資金鏈發(fā)生斷裂，黯然離場。

在大浪淘沙的過程中，生鮮電商的商業(yè)模式迭代進(jìn)入2.0模式。在產(chǎn)品層面，品類從過去單一的水果，擴(kuò)充到蔬菜、肉、魚、米面糧油等；在物流層面，從過去“冷鏈宅配”長半徑的運(yùn)輸，擴(kuò)充到如今以前置倉、mini店鋪為代表的短半徑運(yùn)輸。

2020年初，突如其來的疫情讓人們只能宅在家中，出門采購的次數(shù)大幅減少，疫情期間的流量紅利解決了生鮮電商長期存在的購買頻次低、客單價(jià)、復(fù)購率等問題，也為生鮮電商探索可行的盈利模式提供契機(jī)。

路線之爭

“在上海的業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，但我們在控制毛利率、營銷費(fèi)用兩個(gè)指標(biāo)。該賺錢還是該擴(kuò)大規(guī)模？離開規(guī)模談?dòng)?，這不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)邏輯。”梁昌霖告訴第一財(cái)經(jīng)記者，此次IPO募集的資金主要用于：一是規(guī)模的擴(kuò)張，不僅是擴(kuò)區(qū)域，還包括深度；二是商品供應(yīng)鏈的改造；三是技術(shù)上的投入。

對于前置倉模式的成本，梁昌霖表示：“倉的建設(shè)成本，倉的水電費(fèi)，倉內(nèi)的分揀員、安全員、品控人員，配送到家的成本，以及退換貨，所有的費(fèi)用占銷售收入的比例約為15%?，F(xiàn)在經(jīng)營好一些的社區(qū)店能做到15%到20%，因?yàn)樯鐓^(qū)店房租比較貴，要招聘店員，要考慮顧客進(jìn)店的環(huán)境舒服等因素。”

當(dāng)前，生鮮業(yè)務(wù)的玩家主要分自營型以及平臺型兩種，其中自營模式又分為前置倉（比如每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、叮咚買菜）和倉店一體（盒馬、永輝），而拼多多屬于平臺型。

前置倉和倉店一體模式最核心的區(qū)別在于前者完全放棄線下引流，通過壓縮地租成本，追平純線上獲客的高額成本；后者承擔(dān)較高的地租成本，門店具備線下引流的功能，同時(shí)從線上和線下獲客。

然而，前置倉和倉店一體模式之間的優(yōu)劣爭議不斷。作為每日優(yōu)鮮的對手，2018年盒馬曾嘗試前置倉模式，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅得出結(jié)論稱前置倉模式不是未來生鮮電商的終極業(yè)態(tài)。2020年3月，侯毅宣布現(xiàn)有的前置倉將部分退出，全力推進(jìn)相比大店成本更低、開店更快的小店（盒馬mini）業(yè)態(tài)。

而作為平臺型玩家的拼多多，其優(yōu)勢在于平臺龐大的流量，但對產(chǎn)品品質(zhì)的把控很難做到和自營模式相媲美。與此同時(shí)，從“多多買菜”的配送時(shí)間來看，其在生鮮領(lǐng)域也不具優(yōu)勢，而在品類上或可發(fā)力。

“平臺型玩家只能經(jīng)營一些保質(zhì)期長的品類，比如水果、根菜；自營性玩家除了保質(zhì)期長的品類，還可以經(jīng)營一些保質(zhì)期短的品類，比如鮮肉、葉菜。”新零售內(nèi)參創(chuàng)始人云陽子告訴第一財(cái)經(jīng)記者，當(dāng)前生鮮電商已經(jīng)成為各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭必爭的陣地。

不管是何種模式，他們都需要解決流量、貨源、配送等最基礎(chǔ)的問題。為了獲取穩(wěn)定貨源，盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等紛紛與各個(gè)蔬菜生產(chǎn)基地合作。在物流配送方面，各家利用智慧供應(yīng)鏈，最大程度地縮短從田間到餐桌的流通環(huán)節(jié)，進(jìn)行價(jià)值重新分配。

如何走出虧損

當(dāng)前，各家生鮮電商玩家大多處于虧損狀態(tài)。要想取得盈利，除了流量、購買頻次，更重要的是要做好內(nèi)功：提高客單價(jià)、降低履約成本。

對于客單價(jià)，叮咚買菜的客單價(jià)從2019年的41元，增長至2020年的57元，今年第一季度的客單價(jià)為54元；而每日優(yōu)鮮的客單價(jià)保持在100元左右。

從產(chǎn)品層面看，現(xiàn)在各家生鮮電商售賣的產(chǎn)品基本都是同質(zhì)的，但全國各地的農(nóng)產(chǎn)品(000061,股吧)卻并不好賣，造成這一現(xiàn)象更深層次的原因在于上游的生鮮品牌、產(chǎn)地與渠道的合作關(guān)系一直不太成熟。

以本來生活孵化的“褚橙”為例，在成為網(wǎng)紅水果之后，現(xiàn)在各個(gè)渠道都在售賣，這對于當(dāng)初的操盤手本來生活并不公平。這種微妙的關(guān)系導(dǎo)致渠道商到底有多大的動(dòng)力去扶植真正的生鮮品牌，或者建立自己有優(yōu)勢的品種，這個(gè)是涉及更上游的生鮮供應(yīng)鏈的核心問題。

“商業(yè)中每一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)都是往上走的，最關(guān)鍵的是你給他創(chuàng)造多少價(jià)值，真正的價(jià)值是你不可被替代的部分，到底有沒有？如果你可以被替代，它為什么一定要跟著你做？”梁昌霖以公司扶持的網(wǎng)紅水果“武鳴黃慶華的沃柑”為例，公司對后者在沃柑分級上提供了很大幫助，未來如果有其他生鮮電商來搶貨，價(jià)格戰(zhàn)也難以避免。

對于能否通過投資進(jìn)行供應(yīng)鏈綁定，梁昌霖認(rèn)為，綁得太緊反而可能失去活力，相信不同的個(gè)體之間“松耦合”，大家都在往各自最好的方向發(fā)展。

對于履約成本，其主要由倉庫租金、配送員工資等要素構(gòu)成。截至2021年3月31日，每日優(yōu)鮮已在中國16個(gè)城市建立了631個(gè)前置倉；叮咚買菜已在29個(gè)城市建立了超過950個(gè)前置倉。

招股書顯示，每日優(yōu)鮮2018年~2020年履約成本分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元，占公司當(dāng)期營業(yè)收入的比例分別為34.9%、30.5%、25.7%。叮咚買菜2019年~2020年履約成本分別為19.369億元、40.442億元，占公司當(dāng)期營業(yè)收入的比例分別為49.9%、35.7%。

“控制成本最有效的手段是提高效率。工業(yè)化、規(guī)模化一定帶來成本的下降，但是農(nóng)業(yè)、生鮮上面不一定。”梁昌霖舉例稱，以前鮮花品類買的少，上海很多花可以隨便挑，價(jià)格也好；但現(xiàn)在買的多了，供給跟不上，鮮花的價(jià)格反而會往上漲。

梁昌霖表示，并不是規(guī)模就一定可以帶來成本的下降，而是要提升效率，每個(gè)環(huán)節(jié)之間有耦合，會產(chǎn)生很多中間的、無價(jià)值的東西，當(dāng)四個(gè)環(huán)節(jié)砍成了一個(gè)環(huán)節(jié)，效率可能就提升了75%。

“前置倉模式送到消費(fèi)者手中，每單的人工成本至少在2元以上，這個(gè)成本沒有辦法通過規(guī)模效應(yīng)來攤銷，與外賣騎手類似，一趟至少要5元錢。所以，前置倉的模式一定要通過補(bǔ)貼，通過營銷的方式盡量把用戶的總量做大，同時(shí)要想辦法增加SKU，提高客單價(jià)。”柚子投資合伙人彭程公開表示，這也是為什么每日優(yōu)鮮、叮當(dāng)買菜不斷新增肉、魚等生鮮水產(chǎn)品等高單價(jià)品類的原因。