周雖舊邦，其命惟新。

個險營銷入華近三十載，締造了太多的輝煌和價值。但曾經(jīng)的榮耀有多么的燦爛，如今的改革就有多么的痛苦。

從2015年后個險營銷透支式發(fā)展的狂飆猛進(jìn)，到2020年后疫情時代的每況愈下，粗放時代的個險經(jīng)營后遺癥終在失去高速增長的遮蔽后集中爆發(fā)。新單保費、新業(yè)務(wù)價值都受之拖累呈現(xiàn)出不同程度的下滑態(tài)勢。

熟諳壽險經(jīng)營之道者，必會深知這意味著什么？新單下滑必會帶來續(xù)期業(yè)務(wù)的滑坡，新業(yè)務(wù)價值的下降則會引起未來利潤基礎(chǔ)的削弱，對上市險企而言就是失去了市值的護(hù)城河。

這也集中解釋了頭部險企和一眾主流中小壽險公司因何焦慮。向粗放紅利時代作最后的告別，成為行業(yè)性共識。

個險改革疾行中，我們看到了市場主體的諸多探索：

持續(xù)加碼渠道經(jīng)營質(zhì)量提升者，數(shù)量最多；名聲在外的獨立代理人制度，國內(nèi)亦有開吃螃蟹者；以“有溫度的服務(wù)”為核心競爭力者，近期步伐不斷加大；選擇長期主義理念的也不在少數(shù)，大體屬以時間換空間……一時間百相紛呈。

放眼未來，從長期發(fā)展的角度來看，以上努力無疑都是可行的，但遠(yuǎn)景的期待如何解決當(dāng)下的痛苦？特別是傳統(tǒng)經(jīng)營邏輯不變，渠道、產(chǎn)品、客戶經(jīng)營缺乏同步的當(dāng)下，縱有再多努力也極可能事倍功半。

承接年初就“下一個十年的個險之道”進(jìn)行對話時的持續(xù)性思考，結(jié)合交銀人壽新個險業(yè)務(wù)近年來的探索，與業(yè)界同仁共論在追尋個險營銷的高質(zhì)量發(fā)展中，如何重構(gòu)其經(jīng)營邏輯，及具體路徑的塑造。

自平衡缺失

——傳統(tǒng)經(jīng)營邏輯先天不足

從人海到健康人海，從一定水平的精英制到少數(shù)員工制，傳統(tǒng)個險業(yè)務(wù)運營模式下曾出現(xiàn)過太多嘗試，但絕大多數(shù)市場主體的改革都沒能達(dá)成自我預(yù)期，甚至在業(yè)績壓力之下，又重回粗放經(jīng)營的老路。

表面上看，是執(zhí)業(yè)者們對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的有效性還抱有幻想，但本質(zhì)上，是種種行為變化上的試水并沒能觸及支配傳統(tǒng)經(jīng)營模式的理論根基，而適配于傳統(tǒng)粗放時代的經(jīng)營邏輯先天就存在不足，特別是缺乏自平衡的內(nèi)在機(jī)制。

以最為典型的“渠道為王”為例，人力和人均產(chǎn)能雙輪驅(qū)動實現(xiàn)個險價值增長是基本共識，經(jīng)營邏輯可簡化為：渠道業(yè)務(wù)總量=人力×人均產(chǎn)能。

這一思維的核心途徑是依靠資源配置即代理人管理基本法建設(shè)一個強(qiáng)大的渠道，并通過代理人個人人際關(guān)系，以緣故營銷的方式解決客戶連接和開發(fā)的問題。

這樣的經(jīng)營邏輯本身就潛伏著現(xiàn)實推進(jìn)中的矛盾：人力大幅增長的同時，大概率會帶來整體素質(zhì)的下滑，進(jìn)而拉低營銷隊伍人均產(chǎn)能水平。而追求人均產(chǎn)能的穩(wěn)定或提高又會限制隊伍數(shù)量的進(jìn)一步擴(kuò)大。

在人力與人均產(chǎn)能兩個變量本身缺少自平衡機(jī)制的情況下，保費不夠、人頭來湊成了主基調(diào)。相當(dāng)數(shù)量公司先自下開始，直至上下通力，都自覺加碼了簡單的“人力”驅(qū)動，以海量增員創(chuàng)造的總量提升覆蓋人均產(chǎn)能因子的貢獻(xiàn)，人海博弈中高達(dá)百分之七八十的脫落率因何而來一目了然。

曾經(jīng)輝煌的“產(chǎn)品輪動”策略同樣如此，基本都在產(chǎn)品性價比和稀缺性上大做文章。經(jīng)營邏輯可簡化為：更低收費（或更高收益）×饑餓營銷式的期限壁壘。

這二者間倒沒有矛盾，反而容易使代理人無節(jié)制地自由加碼因子量級，但經(jīng)營管理中永遠(yuǎn)需要平衡的“今天與明天的關(guān)系”卻無暇顧及了，各種產(chǎn)品輪動大戲先后上演，你方唱罷我登場。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展對信息共享的大幅提升，監(jiān)管對消保工作的不斷升級，所謂效率也終成明日黃花。

這兩種掛有傳統(tǒng)壽險典型標(biāo)簽的主流經(jīng)營邏輯縱使有著巨大時代光環(huán)，也無法回避缺乏內(nèi)在自平衡機(jī)制的現(xiàn)實，不論獨用還是兼具，片面突擊的結(jié)局都伴隨著客戶信任的巨大透支，更無法走出粗放模式的窠臼。

尤其是當(dāng)人口紅利退潮、信息不對稱狀況大為改觀的當(dāng)下，不管是“以渠道為中心”還是“以產(chǎn)品為中心”的發(fā)展效率都難以為繼。這也解釋了今年以來的市場表現(xiàn)，傳統(tǒng)壽險的打法再怎么改良，也難復(fù)當(dāng)年之勇。

疫情僅是槽糕業(yè)績的表象催化素，實質(zhì)是傳統(tǒng)粗放模式真的走到了盡頭。

留把空椅子

——新經(jīng)營邏輯的必須選擇

“一把空椅子，成就萬億亞馬遜帝國”，這說法雖有夸張，卻也有真實的成分。以“地球上最以客戶為中心的公司”為愿景的亞馬遜，始終在會議室里準(zhǔn)備著一把代表客戶的空椅子，隨時提醒：決策時不要忽視客戶的想法。

反觀國內(nèi)個險行業(yè)，隨著消費梯次升級，時至今日，客戶價值感（客戶滿意度、保障價值、健康增值服務(wù)等）的重大缺失可能已是行業(yè)陷入增長困境的主因。

這也是中國壽險業(yè)必須補(bǔ)上的一課。個人營銷渠道的經(jīng)營邏輯必須轉(zhuǎn)到“以客戶為中心”的方位，對此，大多數(shù)壽險經(jīng)營者都有認(rèn)同，但落地效果卻不佳。

原因大概有兩重：首先是執(zhí)行狹隘化，圍繞這一經(jīng)營理念的措施較多局限在售后，沒有形成貫穿渠道、產(chǎn)品等各環(huán)節(jié)全流程的經(jīng)營邏輯；其次是在渠道和產(chǎn)品方面缺乏相應(yīng)的配套改良，導(dǎo)致管理層構(gòu)思尚有統(tǒng)一，執(zhí)行層推進(jìn)矛盾重重。

要解決這兩個問題，真正令“以客戶為中心”的經(jīng)營理念落地為一種經(jīng)營邏輯，唯有努力將該理念指標(biāo)化。如售前以客戶信任指標(biāo)為前提、售中引入客戶質(zhì)量指標(biāo)，售后指標(biāo)以服務(wù)為核心展開。方向明晰之下，用系統(tǒng)性的指標(biāo)和流程將理念落實到執(zhí)行，才能避免只知其然，不知其所以然的發(fā)生。

信任、信任、信任

——個險新邏輯重建的起點

互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)快速迭代下，信息透明化進(jìn)一步加劇了粗放時代的客戶信任矛盾，曾經(jīng)短期經(jīng)營帶來的客戶信任痛點已成為禁錮行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實問題。解決這一痛點，扭轉(zhuǎn)代理人、公司、行業(yè)形象，是解決其他難點的前提。

如何建立客戶信任？首先要去除一個長期存在的錯誤認(rèn)知，即：大公司、大品牌才是信任源泉，代理人個體最多算是錦上添花。這也導(dǎo)致各家公司對品牌建設(shè)投入較多，對代理人的規(guī)范和門檻卻不甚重視。

這種思路其實忽視了壽險銷售的一項基本特征：壽險消費相當(dāng)意義上還是“反人性”的。固然越來越廣泛的互聯(lián)網(wǎng)教育和應(yīng)用可以讓客戶理性地用技術(shù)手段實現(xiàn)基本的自我保障配置，但對于較復(fù)雜的長期型保障，客戶雖然一般意義也有所認(rèn)可，真正促成當(dāng)期消費時，代理人與客戶的長期陪伴與溝通基礎(chǔ)依然十分必要。

壽險企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，必須把代理人的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)放到重要位置，將較高素養(yǎng)的代理人隊伍、流程化的規(guī)范服務(wù)、良好的公司品牌有機(jī)融合，多方合力共建客戶的信任關(guān)系。

如何衡量代理人在客戶心中的信任程度？在以代理人為連接客戶重心的傳統(tǒng)模式下，這是一件相當(dāng)困難的事，且不說耗費多大成本，即便在獲得代理人認(rèn)可上就有著相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。

具體落地形式上可以結(jié)合自身特點百花齊放，但以代理人為連接核心的模式必須向以公司為連接核心進(jìn)行轉(zhuǎn)變。大型公司當(dāng)前的變革重點要從售后連接向售中連接推進(jìn)，船小好調(diào)頭的中小型公司則可以直接從售前介入，把公司平臺的服務(wù)貫徹到銷售的前中后各個環(huán)節(jié)，以全鏈條的平臺服務(wù)體系加速信任關(guān)系的建立。

交銀人壽新個險當(dāng)前的實踐以職域開拓為方向，公司承擔(dān)起連接客戶的核心重任，讓代理人在公司平臺上開展標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段的合理運用，把客戶對公司的信任從售前服務(wù)開始就進(jìn)行一定維度的量化觀察，最終讓客戶信任程度的可度量、可回溯變成一種可能。

二階邏輯矩陣

——渠道、產(chǎn)品經(jīng)營的改良

客戶信任僅是起點，最終還是要達(dá)到客戶、股東、渠道三方價值的動態(tài)平衡。想要實現(xiàn)個險新邏輯鏈條的完整，渠道、產(chǎn)品經(jīng)營配合“以客戶為中心”的改良必不可少。

除了排首要位置的信任之外，其他營銷因素的排兵布陣也不可忽視。這里要注意的是，必須根據(jù)不同產(chǎn)品線上的特點，對各關(guān)鍵點進(jìn)行具有針對性的組合排列，切忌一刀切，要分而治之，用差異化的二階邏輯匹配形成分類經(jīng)營的邏輯矩陣，適配發(fā)展。

例如重疾健康險的經(jīng)營，近年來，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的助推下，消費者相關(guān)教育快速傳播。一方面重疾險包括醫(yī)療險的財務(wù)補(bǔ)償功能被越來越多的客戶所認(rèn)知；另一方面產(chǎn)品的價格也越來越普惠親民，需求大幅提升。衡量健康險的產(chǎn)出水平也就更多聚焦在了具有一定價值含量前提的“件數(shù)”上。如果我們提取關(guān)鍵驅(qū)動因素形成健康險的經(jīng)營邏輯，那就是：業(yè)務(wù)量=客戶信任×客戶數(shù)量×誠信人力。在客戶信任的基礎(chǔ)上，客戶數(shù)量與誠信品質(zhì)的代理人數(shù)量成了關(guān)鍵因素。

以件數(shù)提升為主要目標(biāo)的健康險業(yè)務(wù)，應(yīng)契合大眾客戶需求，以鏈?zhǔn)浇?jīng)營實現(xiàn)突破。交銀人壽企業(yè)平臺上個人客戶開發(fā)的模式就是：公司與具備一定素養(yǎng)的代理人協(xié)同建立與客戶的信任關(guān)系，再配以一定水準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，通過職域口碑傳播吸引到足夠的客戶數(shù)量，形成批發(fā)式零售效應(yīng)。

經(jīng)營中誠信人力的數(shù)量是影響重疾健康險業(yè)務(wù)的另一個關(guān)鍵點，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，其增長絕不能依靠傳統(tǒng)意義上的增員激勵，而要在相配套的選人留人機(jī)制上下功夫，即：在滿足基本素養(yǎng)條件下，選人上更多地考量其從業(yè)經(jīng)歷穩(wěn)定度，留人用人上把薪酬分配機(jī)制暨傭金制度的牽引從短期導(dǎo)向（簡單高提成）轉(zhuǎn)為中長期導(dǎo)向。

長期儲蓄型業(yè)務(wù)（包括終身壽、年金險等產(chǎn)品）的消費客戶越來越呈中高端化趨勢。短期來看，銷售主要依靠高素質(zhì)代理人對于高質(zhì)量客戶“資產(chǎn)配置理念”的有效輸出，長期判斷則基于產(chǎn)品背后，公司在長期資金管理能力上的表現(xiàn)。其最終衡量業(yè)績的重點在于件均水平的高低。經(jīng)營邏輯可以簡化為：業(yè)務(wù)量=客戶信任×客戶質(zhì)量×高素養(yǎng)代理人綜合水平。

沒有一定的財富積累水平，客戶對這類業(yè)務(wù)只有需要但不構(gòu)成需求。而具備了相當(dāng)財富水平的客戶對代理人的要求也是對等的，這個對等不僅體現(xiàn)在專業(yè)要求上，還多了綜合性內(nèi)涵要求的門檻。與高端客戶深入交流時，代理人既要體現(xiàn)出能夠理解客戶成功的內(nèi)涵，與客戶認(rèn)知貼近，建立有效對話，又要在資產(chǎn)管理領(lǐng)域體現(xiàn)出專業(yè)價值內(nèi)涵，實現(xiàn)資產(chǎn)配置理念的輸出，圈層營銷才能有效落地。因此這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Υ砣岁犖榈囊蟛辉偈菙?shù)量的增長，而是在高質(zhì)量前提下，對于良好教育經(jīng)歷和出色學(xué)習(xí)能力的考量。

綜上，當(dāng)渠道和產(chǎn)品策略在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能圍繞“客戶為中心”跟進(jìn)調(diào)整，無論落于哪個分類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，具體經(jīng)營邏輯的自平衡機(jī)制都內(nèi)嵌其中，操作落地也不再有矛盾之處。如此，總分公司在實踐中就可以持續(xù)同向用力，客戶價值、股東價值、渠道員工價值的統(tǒng)一也有了保障，經(jīng)營管理中今天與明天的關(guān)系也會健康持續(xù)。

新邏輯的可行性在交銀人壽新個險的探索上得到了初步驗證，業(yè)務(wù)推廣兩年來一直有著較好增長，2021年一季度依然有著同比增長55.34%、13個月繼續(xù)率94.31%的良好表現(xiàn)，人均月產(chǎn)能也依然保持了較高水平。

數(shù)據(jù)固然重要，但非當(dāng)前重點。我們更為關(guān)注的是模式邏輯與市場發(fā)展以及公司特點的適配性。拒絕亦步亦趨，打破傳統(tǒng)束縛，創(chuàng)新理論體系，在改革實踐中凝聚細(xì)分領(lǐng)域優(yōu)勢，形成專屬的可持續(xù)增長動能，這才是我們探索轉(zhuǎn)型發(fā)展的意義所在。

（作者系交銀人壽黨委書記、董事長）